Titel: Zitat von Peter Drucker

… oder wie man relativ schnell einen wahrnehmbaren Unterschied macht. 

Jede Organisation ist ein System. 

Systeme sind einerseits komplex, allerdings haben sie auch die Eigenschaft, dass wenn am richtigen Rad gedreht wird, sich großer Erfolg einstellen kann. 

Ein Beispiel ist ein Blumenstock.  Die Pflanze benötigt verschiedene Ressourcen: Licht, Wasser, ggf. Dünger, vielleicht einen größeren Topf etc.  Wenn der Stock nun gelbe Blätter haben sollte oder nicht so schnell wächst wie gewünscht, dann macht es keinen Sinn ihm mehr Wasser zu geben, wenn er in Wirklichkeit mehr Licht haben sollte.  Wenn nun das Licht der limitierende Faktor ist, dann wächst er mit Licht nicht nur etwas besser, sondern wird gleich doppelt so groß.   

Dieses Beispiel zeigt: Viele Maßnahmen machen keinen Sinn, nur der Engpassfaktor ist wichtig. 

Es ist daher notwendig, eine Hypothese, eine Annahme zu treffen, was nun der Engpassfaktor im System ist.  Dies kann die Qualität bzw. die Stabilität der Prozesse sein, die Mitarbeiter, das Marketing … oder es ist ganz einfach ein Engpass in einem wichtigen Prozess oder Projekt. 

Für ein geschultes Auge ist ein solcher Engpass auch mit relativ kurzer Analysezeit sichtbar.  Persönlich gehe ich davon aus, dass ich in einer mittelgroßen Organisation in 1-3 Tagen eine ausreichend begründete Analyse erstellen kann.  Was ist dabei notwendig?  Ein extensiver Rundgang durch die Produktion bzw. der wertschöpfenden Prozesse und repräsentative Gespräche mit unterschiedlichen Berufsgruppen im Unternehmen. 

Nach Goldratt gibt es 3 Regeln: 

1. Engpass identifizieren 

1. Alle Entscheidungen dem Engpass unterordnen 

1. Checken, ob und wie sich der Engpass verändert 

Nachdem der Engpass gefunden wurde, heißte es nun, die Beseitigung eben dieses Engpasses hat die oberste Priorität und alles andere ist sekundär.  Dies bedeutet auch, dass andere Projekte und Aktivitäten gestoppt werden müssen, um genau am Engpass innerhalb kurzer Zeit – etwa 3-12 Monaten – einen nachhaltigen Effekt zu erzielen.  Und man glaubt gar nicht, was tatsächlich möglich ist, wenn man Prioritäten setzt. 

Prioritäten setzen heißt immer auch, Entscheidungen über Nachrangigkeiten zu treffen. 

Nach dem einleitenden Satz „First things first and second things not at all.” heißt es, auch unpopuläre „Nichtziele“ zu definieren und der Organisation zu erklären, warum man eben gerade das und nicht etwas anderes als Ziel verfolgt. 

Wie erkennt man aber den Engpass / die Begrenzung? 

1. Einen Engpass erkennt man relativ einfach am Rückstau.  Es gibt in jedem Prozess immer einen Engpass, ansonsten wäre der Durchsatz unendlich.  D.h. es gibt immer einen limitierenden Faktor - entweder im Prozess oder im Markt für das Produkt bzw. der Dienstleistung. 

Es hört sich trivial an und man sollte glauben, dass dies ohnehin immer berücksichtigt wird.  Fakt ist aber, dass an Nicht-Engpass-Prozessabschnitten ebenfalls Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten und es oft mehr am Einfluss der einzelnen Person liegt, wer die Aufmerksamkeit bekommt. 

Man muss daher den Engpass richtig visualisieren und kommunizieren. Die Aufmerksamkeit des Managements muss auf diesen Abschnitt gerichtet sein. 

1. Etwas komplexer ist es, einen Begrenzungsfaktor in der Organisation zu finden, da man diesen nicht visuell erkennen kann.  Eine Methode besteht darin, die Probleme zu sammeln, zu bewerten und die abschließende „Shitlist“ in Ursache und Wirkung darzustellen.  Ich werde diese Methode gerne in einem späteren Blog darstellen. 

Wichtig ist hier aber auch ein umfassendes Verständnis und eine gute Sicht aus der Meta-Ebene. 

In diesem Zusammenhang möchte ich ein Buch empfehlen - eine Produktplazierung für die ich aber kein Geld bekomme – ich bin aber sehr dankbar für dieses Buch: „Das Ziel“ von Eliyahu Goldratt.  Es liest sich als Roman und beschreibt, wie in einem fiktiven Betrieb der Engpass gelöst wurde.  Sehr empfehlenswert -  und kann auch im Urlaub oder im Flugzeug gelesen werden. 

Fredmund Malik spricht in seinem Buch „Führen-leisten-leben“ unter anderem vom Grundsatz der Konzentration auf „Weniges und Wesentliches“. 

Persönlich hatte ich zuvor immer ein Problem mit der Identifikation des „Wesentlichen“. Die Theory of Constraints von Goldratt und die EKS Engpasskonzentriete Strategie von Mewes haben mir sehr geholfen.  Nach einer gewissen Zeit beginnt man, eine hohe Sensibilität für Engpässe und Begrenzungen zu entwickeln. 

Oft ist es wichtig, dass jemand von Außen die Analyse vornimmt, da man oft selbst einen Engpass nicht mehr sieht. 

Ich kann daher die oben genannte Literatur sehr empfehlen und gerne biete ich an, eine Kurzanalyse durchzuführen. 

Kurz zusammengefasst: 

1. Eine Organisation ist ein System 

1. Es gibt immer einen Engpass oder eine Begrenzung 

1. Volle Konzentration auf den Engpass, die besten Leute dafür abstellen. 

Was meint ihr zu diesem Thema?  Gibt es Fragen?  Ich plane alle 2 Wochen ein Antwortvideo zu drehen bzw. alle Postings auch zu beantworten. 

Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=plWDkicghWY 

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LinkedIn: www.linkedin.com/in/christian-wozabal 

Also volle Konzentration auf den Engpass und einen Kommentar posten!